專案管理_技術的問題 , 請以技術來解決

看過一些系統開發案 , 專案嚴重延誤 , 問題一堆 ,
有不少的狀況是 PM 完全不尊重公司內部的技術專家 , 聽信外部廠商的說法所造成

(當然 , 公司內部的技術專家 , 要真的熟悉相關的技術 , 了解每一塊的決策會影響後面的那一塊 , 然後需要衍生甚麼樣的問題處理等等)

系統開發專案 , 有時候最基本的問題就是 , 找來的廠商技術有問題 , 觀念有問題 ,
(為什麼會找這樣的廠商過來 ?


 有時候 , 公司的運作 , 是一堆利益問題跟政治問題所組合 ,
 就好像招標的時候 , 完全不提選商要用價格標 , 但是呢,


 如 果經過一堆選商的委員去評分 , 選出的廠商不是上面那些大主管們內定的廠商時 , 大主管們甚至會直接推翻選商的委員的評分結果 , 直接稿個價格限制 , 逼迫被選上的廠商自動棄標 , 然後大主管們也不是採用第二名或是第三名 , 而是搞個內定的廠商(可能是選商委員給 0 分的
 , 用這種玩法 , 你說過來的廠商的成員 , 他的素質會有多高?
)


系統開發專案有問題 , 有不少是根本性的技術問題 ,
但是有時候 , 常常會發現 , 很多PM並不是尋求專家的建議 ,
而是自顧自的 , 用所謂的 Soft Skill  去試著解決廠商因為技術能力而導致的問題

(技術能力的涵蓋:  包含程式語言 ,  工具的使用 , 軟體開發流程的觀念 , 品質的要求等等....)

這個時候 , 你就會發現 , 例如廠商技術能力不足 , 導致可能連 SA文件都出不來 , 或者是交付的程式可能是無法編譯或是執行的 , 或者是因為不熟悉某項特定產品而亂搞一通的

像這類技術問題 , 你只要看到PM不是從技術面去處理 , 而是在作搞定所謂"人"的問題時 ,
那可以掛保證的 , 專案還會繼續出問題下去 ,
因為不對症下藥 , 病是不會好的 ,....

專案管理可以管理許多問題 , 但是絕對沒有聽到說 , 不針對問題的源頭或是問題的核心去處理 ,
然後問題就會消失的


我看過某些系統開發專案 , 在廠商胡搞瞎搞之後 ,
系統還是上線了 , 但是公司的主管卻不敢把它全面的鋪到所有單位去使用 ,
因為廠商的技術有問題 , 寫出來的系統根本撐不住所有單位一起使用 ,
(過了一年多 , 廠商仍然沒有把問題解決 )

這樣的系統是有上了 , 但是只有鋪到一兩個單位去使用 ,
那開發這樣的系統效益何在?



有時候 , 技術問題 , 要根據專家的意見 ,
有時候 , 專家意見是不得修改的與忽略的 ,

技術問題絕對不是你找 5 個臭皮匠可以湊成一個諸葛亮 ,
碰到技術問題 , 如果你不是聽從專家意見 ,
而是在搞多數決 , 搞民主投票方式的話 ,
絕對可以保證你的系統問題叢生～～～
(例如 , 在開發 Web 系統時 , 找幾個搞 AS400  , 只會 COBOL的專案成員 , 跟一個熟悉 Web 開發技術的專案成員(專家)人(EX: JSP/ .NET) 進行多數決  , 去討論 Web 系統的架構以及可行的技術)


(如果你碰到 PM 這樣搞的 , 就要留意了 ,
 開發軟體系統 ,  技術問題不以技術解  ？

看過不少這種例子 , 一堆不懂技術的人在旁邊說風涼話 , 作建議 , 說沒關係 , 沒影響.....等等不富責任的話 , 最後有問題的時候 , 這些人絕對不會負責 , 一定是去找別人出來死....


基本這種對自己不在行的領域喜歡隨便亂說話的人都是不負責任的人 ,
這種人 ,  才是最不希望專案完成 , 系統上線的人 ,

另一種人(技術專家) , 是在專案一開始 , 已經在考慮專案要怎麼上線 , 怎麼測試 , 怎麼運作 , 怎樣問題會最少等等 ,  這種人多半會在發現問題的當下 , 立刻反應問題 , 並且要求或阻止廠商繼續讓問題擴大 ,
但是常常 , 這種人常常會被打成是 不希望專案完成 , 系統上線的人.... )



但是經驗可以發現 , 系統開發專案  , 當你不以"技術"解決"技術問題"時  , 你的系統大概也差不多該完了...

專案管理_假的Lession Learn

在一般專案結束之後 , 也會進行 Lession Learn ,
看看可以學到些甚麼教訓(做錯的事) 或是經驗(作對的事) ,
不論要學到甚麼 , 都必須要誠實的面對問題 , 才能發現真正的問題所在


但是我要說的是在專案的過程中 , 就應該不斷的檢視與檢討 ,
而不是等到專案結束的時候才來進行Lession Learn...
當專案發生進度延宕 , 廠商一再提出相同的作法 , 而一延再延的時候
正確的作法應該是找出真正的問題所在 , 針對真正的問題所在去解決

但是因為在職場上 , 很多人不願意誠實的面對問題 ,
不願意面對問題 , 採用相同的錯誤作法 , 只會讓錯誤一再重複發生


當進度落後時 , 可以採行幾個方式去檢查 , 可能的問題所在
a.請廠商提出他們的專案成員組織文件 , 看一下 , 有多少人 ,角色為何 , 每個角色負責的工作為何 ,
  再去抽樣詢問廠商的專案成員 , 看看他們是否都知道自己所負責的角色為何?  應該負責的工作為何?
  實例: 曾經看過廠商的PM完全沒有這樣的文件紀錄 , 然後抽問廠商的專案成員 ,
            廠商的專案成員完全不知道自己要負責那項工作事項,
           
            在經過我直接詢問廠商PM寫下廠商的專案成員組織文件後 , 明顯的發現廠商的人力嚴重不足 ,
            廠商PM才開始進行人力的interview, 這個時候已經過了3個月

b.確認一下廠商的專案是否上下游可以銜接一致
  上下游可以銜接一致 , 舉例來說就是下游的所需要輸入就是上游的產出  , 如果下游需要 A 當作輸入 , 但是上游完全沒有產生 A 當作產出
 這時候你就可以確定廠商的上下游沒有銜接一致 ,
 沒有銜接一致會有甚麼問題?
 如果你的專案的許多區塊可以是完全獨立沒有關聯的 , 哪就沒有關係,
 但是你的專案想要平行開發許多區塊 , 但是又沒有先找出關鍵點(諸多區塊會相依使用的那個重點區塊 , 如果沒有先作 ,後續的區塊可能會有問題)


另外一個很重要的問題 , 當廠商的進度一延再延 , 完全沒有完成的產出時 ,

停下吧 , 千萬不要再跟廠商說: "你自己說 , 你自己排 WBS , 舖出一個可以做的到的時程"
如果廠商真的沒有問題 , 他自己怎麼會一延再延 , 東西出不來 ,


千萬不要這樣作 , 因為這樣不能解決問題 ,
應該請廠商提出他們對自己的狀態與問題的檢視與檢討 ,
如果廠商認為他們完全沒問題 , 那大概這個專案也差不多完了 ,
為什麼?
專案一定是有問題 , 才會一延再延 , 完全沒有產出 ,
但是廠商又認為自己沒問題 ,
沒問題的問題 , 才是最可怕的大問題 ,

廠商連自己錯在哪裡 , 哪裡有問題都弄不清楚 , 你說不可怕嗎?

在廠商沒有真正的認知到自己的問題出在哪裡之前 , 請千萬不要再叫廠商自己去舖 WBS 與排時程了
(如果他沒問題 , 又怎會修改了 n 版的 WBS 與時程 , 仍然沒有半點產出 , n 大於 10 )
(這種作法 , 用台語的俗諺說 , 叫: , 請鬼開藥單)


專案管理的課程中 , 有提到 Milestone , 我聽過的一種說法是 ,
Milestone 是 Kill Point ,
意思是每一個Milestone都會是用來審視與決定專案是否要Kill 或是繼續往下走的決定...


如果廠商不斷的延誤 , 連第一個 Milestone 都沒完成 , 已經過了專案預定的完成時間 , (意思就是 100% 延誤 ) , PM還決定要繼續給廠商機會的 , 那就有問題了....